30位具影响力人物
谢国民
正大集团董事长
1997年10月
“你做的事是否对那个国家、那里的人民有利，对我们公司有利，这就是我常说的三利原则。你要付出真诚，要真心培养那边的人才，采用他们。你的观念里要是有‘他、我’，那就永远都是‘他是他，我是我’，你要先爱他，先支持他，他才会爱你，支持你。所以，我们到哪里都尽量采用、培训当地的人才。”
雷夫-约翰森
VOLVO集团CEO
1998年3月
“对员工管得太多，太紧比信任他们更危险。公司越大，你就越要明白必须通过与别人共事才能成功。”从20多岁就开始成为不同公司总裁的约翰森崇尚开放式的管理方式。
默多克
新闻集团主席
1998年10月
与其他许多大公司不同的是，默多克新闻集团不是靠兼并扩张，而是通过内部发展逐渐壮大的。因此，家族管理色彩较浓，决策均由默多克及18个执行官来决定，其中3个是他的孩子。
李嘉诚
长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理
1999年1月
“知人善任是必须的，对公司有建树、有归属感、忠诚努力的员工，应赏罚分明，使其有良好前途，并成为公司的核心分子，不分种族籍贯。”
威廉-黎敦伯格
普莱克斯公司董事长(全球最大的工业气体公司之一，世界500强)
1999年12月
“我总是对他们说，生活中赚钱的门道成千上万，但商业上钱的来源只此一条：让客户满意。这一点很重要，因为不同岗位的人都很忙，极易造成精力分散，如果因此而忘掉客户，生意就完了。”
张瑞敏
海尔集团总裁
2000年5月
“如果一个组织结构是一个有序的平衡结构，它就是一个死结构，也就是超稳定的结构。”“让每一个人都成为经营者，就是都经营好你自己。”
卫留成
原中国海洋石油总公司总经理兼党委书记，现任海南省省长
2000年9月
“我们搞石油的人不希望油价大起大落。高油价不会持续太久，否则会对世界经济产生不好影响。”
“我们不惧怕国际竞争，如果在目前环境下，国有企业还不敢同国际同类型企业竞争，那是没希望的。”
“成本控制是一个艰苦的过程，很重要的问题，它体现出管理一个企业的真本事。企业能不能长期高效地稳步发展，最终决定于你的成本。”
钱伯斯
思科总裁兼CEO
2000年11月
“就像渡湖一样，你可以坐在湖边，花时间计算风向、潮流来决定如何走，但你也可以边走边调整。”钱伯斯认为在一个快速变动的时代，当你算清楚所有变数时，就太晚了。
比尔-盖茨
微软公司主席和首席软件设计师
2000年12月
“我个人的成功不过是靠着勤劳、坚持以及试着用聪明的方式做事。”
“我们聆听客户的需求，从倾听中，我们也学到很多，判断哪些事可做、不可做，并且借此做可行性试验。”
斯科特-麦里尼
SUN公司总裁
2000年12月
“市场绝对是巨大的，而且必须能够24小时不间断地提供服务，不允许有休息时间。”
“企业里最重要的是公正、诚实。若你对客户、员工不好，大家的眼睛都是雪亮的，他们最终会用脚作出选择。”
柳传志
联想控股董事局主席
2001年2月
“中国人自己与自己竞争没意思，在目前全球经济一体化的情况下，联想只有走向世界市场，才能有更加光明的发展前景。”
杨小凯
哈佛大学国际发展中心(CID)研究员
2001年3月
“一个好的制度环境是无法控制发展速度的。中国历史上有‘以农为本，重农抑商’的产业政策，或许这正是中国落后的原因。西方特别是英国的发展经验告诉我们，他们能够发展起来，就是没有产业政策，而是由市场选择。如果美国有一个什么产业政策，就没有比尔-盖茨了。”
丹尼尔-瓦塞尔拉
诺华制药总裁兼CEO
2001年5月
作为世界第二大药业公司诺华制药总裁兼CEO，丹尼尔-瓦塞尔拉表面上相当随和，甚至对一些有缺点的人也柔声细气，其实是个十分执著的人。在美国的4年里，让他深刻地意识到，速度和冒险是今天成为市场领先者的法宝。
曾荫权
原香港特别行政区政府政务司司长，现任香港特区行政长官
2001年7月
金融风暴时，他动用千亿元入市，虽然使香港特区政府赚了大钱，但传媒却对曾荫权毁誉参半，而他自己却说：“如果我现在讲这是我公务员生涯中的污点，我相信很多人都不相信，很多人都不同意。最后的效果还要看10年、20年后，才能真的知道好还是不好，但是我很诚意地告诉你，当时我没有什么选择的方案。”
“差不多每一个政务官都有充分信心，充分的信心背后有一点儿的骄傲，不可避免。这个强项、弱项如影随形，一件事情要两方面看。所以我年纪大了，尽量减少自己骄傲的表现，但做事没有自信不行。”
许荣茂
世贸集团董事长
2002年1月
2001年12月5日在上海接受《英才》独家专访的前一天，许荣茂以现金2.3亿港币购得香港豪宅“创世纪”，这座著名的别墅于1997年楼市高峰期市值高达9亿元港币，堪称全球最贵豪宅。而访问中，当我们将商业世界想象得充满血腥味道的时候，这位控制资产超过200亿的富豪却宣称：“没有感觉，我喜欢参与其中”；从打工仔到亿万富豪，是怎样一部发迹史？
吴鹰
原UT斯达康公司执行副总裁，现任CEO
2002年4月
UT斯达康不仅仅是一个吴鹰或周绍宁，而是一个团队。而对UT斯达康的采访也从一个团队开始。团队是UT的优势，一群声称“谁跟谁都睡过”(在国外出差同住一间房)的高科技小子，最终演绎成功财富深化，他们是这个时代的代表。
陈永正
原摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，现任微软副总裁兼微软大中华区首席执行官
2002年7月
“我觉得过去10年都在说本土化，如果纯粹把外国的东西搬进来，让中国人来做，可能没办法应对未来的竞争。中国的有些本土企业在向国际化融合，而我们跨国企业在向本土融合。我正在探讨怎样进一步跟中国的文化相结合，产生融合的文化。”
苗圩
原东风汽车公司总经理，现任湖北省委常委、武汉市委书记
2003年3月
把东风从低谷带出来的苗圩告诉记者：“产生负面的东西我们就要拿纪律来约束。因为这个东西都是有决定的，必须按照一个方向，否则会引起混乱。”用真情感动团队，用规则约束团队，或许才是他带领东风中兴的秘诀。
黄如论
金源集团总裁
2003年7月
凭借《易经》风水论的黄如论，从不相信咨询公司所谓的战略设计，更愿意“跟着感觉走”。然而他的房子世纪城却在北京市场销售额高居榜首。他告诉记者：“人要学点‘弯弯绕’，学会曲径通远。要善于韬光养晦，深藏不露，捧得越高摔得越惨。我的观点是多做事少说话，赚钱不要让满世界的人都知道，对外要持节自守，谨言慎行，要懂得保护自己。”
汪静
高通中国区董事长
2003年8月
这个看似温文尔雅的书生，却为公司从中国赚走了千亿的专利费。高通派出这位具有律师背景的职业经理人，用意何在？在CDMA浪潮过后，3G又开始浮出水面，标准之争中汪静怎样留下自己的一块蛋糕？
陈天桥
上海盛大网络发展有限公司董事长
2005年1月
谈及家族企业，陈天桥认为：“家族式管理是全社会最先进的管理方式。”而对于如何处理不能“与时俱进”的创业元老，他强调：“如果有人掉队，我会毫不犹豫地淘汰他。”
李彦宏
百度在线网络技术(北京)有限公司总裁
2005年10月
一间叫百度的小公司一夜之间出现7个亿万富豪、51个千万富豪、240多个百万富豪……
但是对于未来，新贵李彦宏说：“这个不能预测，我没有那么神。”
拉里-埃里森
甲骨文CEO
2001年6月
作为全球第三大富豪，20多年来拉里-埃里森总是先设立一个假想敌，并公开宣称要消灭它，然后千方百计踏着“尸体”向上迈步。在甲骨文公司里，员工的T恤上常印有一条张开血盆大口的鲨鱼，赤裸裸地表露埃里森的本性。
秦晓
招商局集团董事长
2005年12月
“我不认为自己属于强势领导类型，相比而言，我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。”
潘刚
伊利集团董事长
2006年1月
狮子和羚羊的故事在伊利始终多少年一直挂在我们墙上，无论狮子，无论羚羊，你都要考虑到，你不往前跑，你稍有懈怠，就无法生存。羚羊跑的慢就被狮子吃了，狮子跑的慢，吃不上羚羊饿死了，所以这个故事始终在激励着我们的危机意识。乳品行业正是一个大浪淘沙的过程。
黄光裕
鹏润投资公司总裁
2006年1月
2006年黄光裕还能坐稳首富的交椅吗？我们不知道，就像黄光裕放话“2008年销售额达到1200亿”一样，只是一种预期。当人们对于国美文化褒贬不一时，黄光裕告诉记者：“说我们是‘黑社会老大式的企业文化’。文章看完后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。”但是，对于职业经理人的引进，黄光裕的确很慎重，他说“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”
王建宙
中国移动通信集团公司总裁
2006年1月
王建宙调任中国移动，给了他一个机会，“中国移动已经是一家财务稳健盈利型的公司了，那么这么大的公司还是不是技术性的成长型公司，继续高速发展的公司，实际上这是几年来我们做的题目。”
施振荣
宏基公司创始人，智荣集团董事长
2006年1月
“对于一些中国传统我们并不认同，中国文化中的‘师傅留一手’我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。”
江南春
分众传媒董事长
2006年2月
按照江南春的描述，此次与聚众的“合并”将会给分众带来几大好处，第一，竞争所增加的非理性成本将得到压缩；第二，双方价格战所造成的损失也会得到遏制；第三，今后分众的精力将集中在投资者的回报率上。
王国良
太平洋保险(集团)董事长
2006年2月
“风险第一。发展快慢，要看有没有足够的偿付能力作为保障。没有风险管控，什么都谈不成。公司是吃利润，不是吃保费。靠借来的保费在运营中创造利润，这才是属于公司的。”
20家有影响力公司
10家国内公司
中国石油天然气集团公司
1999年10月
马富才告诉记者：“我认为环境保护是个朝阳产业。我们的实践可以证明这一点。去年，我们通过加强‘三废’的综合利用，不仅保护了环境，还创造出10.44亿元，实现了利润1.35亿元，使经济效益上了一个新台阶。实现企业战略升级，与国际接轨，是中石油的重要任务。”
中粮集团
2002年5月
周明臣选中《谁动了我的奶酪》作为杠杆，来撬动新一轮变革：“我最近考虑最多的一个问题就是要唤起大家的危机意识，反思我们的‘奶酪’还能吃多久？这块‘奶酪’就一定是我们的吗？要让大家都认识到，只有自己不断创造‘奶酪’才靠的住。”
中国网通
2003年1月
田溯宁谈到网通并购亚洲环球电讯公司：“这是本能的东西，我控制不了。有一种强烈的动机要把这个资产拿到中国人手里。”
北大方正
2003年2月
尽管魏新已将手术动到了方正企业文化的核心平台，但一些IT界的观察家们认为魏新目前在方正推行的企业文化模式并不是什么新鲜的东西，甚至有些老套，但也许是惟一能够见效的方法。
中集集团
2003年3月
麦伯良常常说的一句话叫做“君子爱财，取之有道”。中集的团队至今没有人出现大问题，令麦伯良欣慰。
中远集团
2005年1月
如何让中远这艘大船航行得更远？魏家福告诉记者：“必须要拥有一支满意的员工队伍，以人为本，他们给你创造更大的价值。”
中国中化集团公司
2005年1月
怎样做才能成为百年长青的企业？刘德树告诉记者：“在当今世界，一个企业，今天办得不错，明天可能就有人超过你，所以企业永远看到自己的不足，本着学习的精神。”
蒙牛乳业
2005年7月
问到牛根生为什么要将属于自己的财富散尽，牛根生的答案只有四个字：大胜靠德。
民生银行
2005年12月
董文标说：“收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。”
北汽福田
2006年1月
“福田的历史是一个变化的历史”，王金玉告诉记者：“福田是在创新过程中发展起来的，福田没有一年的工作是重复的，从2006年开始，我们进入第三次创业阶段。”
10家国外公司
3M
2002年5月
余俊雄介绍了3M这个百年老店的原则：“知道客人需要的产品，满足客人的需求，超越客人的希望。对员工好好照顾，做一个良好的社会公民，对投资者有合理的回报。”
微软
2002年6月
唐骏谈到管理：“微软公司本来有一套非常规矩的制度，最简单的办法就是照搬过来，严格执行，但是我知道在中国行不通。我更喜欢精神管理这个名词，因为一个人，他如果有一种向往，有一种精神寄托，对一种文化形成一种追求意识和崇拜意识以后，什么事都可以完成。”
SAP
2002年6月
“我们最大的竞争对手就是自己，10多年来的事实就是如此。因为竞争对手就像走马灯一样换来换去。因此，所有的问题，不是竞争对手的问题，而是我们自己的问题。”SAP如是说。
联邦快递
2004年6月
对于弗雷德-史密斯来说，不惜成本追求成长的日子已经过去。摆在他面前的路只有一条，那就是斩获更丰厚的利润。
波音
2004年9月
波音公司的原首席执行官菲利普-康迪特谈到波音成功的秘密时说：“我希望我们能够做到比客户本身更了解他们的需求。”
空中客车
2004年9月
空中客车的总裁弗加德谈及波音大规模裁员的事情时称：“那只是美国人的管理风格，为了讨取消费者的欢心，他们喜欢采用一些激进的措施。我们不会那样做。”
IBM
2005年1月
“找对的人做对的事，放手让他们去做”，是周伟焜多年来的管理心得。说的容易，做起来却不简单。对此，周伟焜补充说：“下了决定，必须坚定执行。”
惠普
2005年1月
“在企业经营中，平衡非常重要。企业经营每天是在一个动态的环境中，不管人还是事，是创新还是守成，是改革还是稳定，是过程还是结果，是短期还是长期，每天都要在一个动态的环境里，用自己的经验和信念，用公司的战略来指导我们保持平衡。”
索尼
2005年10月
在索尼中国有限公司董事长小寺圭看来：“索尼最不喜欢干的一件事情，就是抄袭别人的东西，无论是技术开发、产品的营销等方面，都一定要做出自己的特色来。”
戴尔
2005年12月
戴尔公司最强调的企业文化就是业绩，迈克尔-戴尔最关心的只有一个数字：营业毛利。但韦尔奇给
戴尔极高的评价：“没有谁能将成本、质量和服务的杠杆拉低到戴尔的程度。”